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miércoles, febrero 28, 2024
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¿Qué considerar para crear una política de contratación en periodismo?

La información presentada en esta publicación fue creada por la compañía Efecto Boomerang para El Colectivo 506 como parte de su consultoría para crear una política de contratación para nuestro medio. Esta consultoría fue posible gracias al apoyo del Fondo para la Integración de la Perspectiva de Género, de LeFil Consulting.

Recomendaciones de lineamientos para la creación de políticas de atracción, selección y contratación de talento para agencias y medios de comunicación

Las organizaciones se enfrentan cada día a la importante tarea de contratar talento de acuerdo con las necesidades, valores y visión de la organización, y de la mano de los nuevos retos y oportunidades que ofrece la sociedad diversa y en constante cambio en la que vivimos.

Es fundamental contar con equipos de trabajo que cuenten con diferentes perspectivas y contribuyan a una cultura organizacional inclusiva y basada en el respeto; por lo que los procesos de reclutamiento, desde la creación de una nueva vacante hasta la selección de la persona, deben garantizar los más altos estándares para asegurar contar con talento de calidad profesional y que permita el desarrollo y crecimiento de la organización, a la vez que se brindan condiciones seguras y potenciadoras para trabajar.

El proceso de atracción y selección de talento es uno de los más complejos de realizar ya que en él suelen aparecer múltiples sesgos que pueden provocar desigualdad en el acceso a las oportunidades de contratación, afectando no solo a las personas candidatas, sino incluso provocando que no se cuente con el personal óptimo para el desarrollo de las tareas organizacionales.

Por esto, diseñar políticas y procesos de atracción, selección y contratación apegados a los requerimientos legales, donde se limiten los sesgos de las personas contratantes y en los que se fomente la inclusión de la diversidad y la igualdad de oportunidades y no discriminación, es clave para asegurarse contar con el mejor talento.

A continuación, se presentarán algunas recomendaciones para la construcción de política y procedimiento de atracción, selección y contratación con enfoque de inclusión:

¿Qué debe contener una buena política de contratación?

Al momento de crear la política, deben establecerse mínimos a reflejar en este documento, a saber:

  • Indicar el objetivo y alcance de la política, o sea, que busca y a quienes cubre.
  • En la política, debe explicitarse el compromiso de la organización con la igualdad de oportunidades, no discriminación e idealmente con la inclusión de la diversidad, todo ello desde un enfoque de legalidad y de Derechos Humanos.
  • Deben explicitarse acciones afirmativas que realizará la organización para garantizar el punto anterior, o sea, que medidas tomará en los procesos para elegir de forma justa a las personas candidatas
  • La política debe brindar un marco para que todas las personas sepan sus responsabilidades y acciones esperadas en este procedimiento, o sea, que quede claro qué hace cada quién y cómo aporta al objetivo final
  • Indicar el procedimiento que se seguirá para la atracción, selección y contratación del talento con enfoque de inclusión

Formación y capacitación en los procesos de contratación

Además de contar con un documento de política o procedimiento, la organización deberá asegurarse de que su personal contratante cuente con las competencias para desarrollar un proceso de reclutamiento y selección y que, además, lo haga con un enfoque de Derechos Humanos, inclusión y libre de sesgos.

Para ello, es altamente recomendable que las personas encargadas o participantes de este proceso se capaciten y actualicen en materia legal de contratación, pero además en sesgos inconscientes y su impacto en el proceso, como gestionar de forma inclusiva el reclutamiento y buenas prácticas para garantizar la obtención del mejor talento.

Se recomienda que estas personas se formen y actualicen al menos una vez al año.

Estructuración para limitar sesgos en la contratación

Limitar los sesgos en un proceso de reclutamiento no depende sólo de la voluntad humana pues, muchos de ellos son inconscientes. Por ello, cualquier procedimiento para seleccionar talento debe asegurar que sus etapas sean guiadas por la objetividad, transparencia y seguimiento.

Es común que las decisiones de contratación se basen en percepciones, creencias e impresiones de quienes contratan sobre quién en teoría es la mejor persona candidata, aunque en muchos casos, la persona seleccionada lo fue por sesgos, afinidades personales, entre otros, limitando oportunidades de que otras personas con mayores competencias puedan ocupar la vacante.

Es fundamental que en las diferentes etapas del proceso se establezcan criterios objetivos, parametrizados y diseñados previo a conocer a las personas candidatas para garantizar la aplicación estandarizada de las acciones y la igualdad de oportunidades.

Buenas prácticas en el proceso de contratación

Creación de perfiles de puesto

Cuando se detecta la necesidad de contratación, la organización debe diseñar o contar con un perfil de puesto que detalle: el área en que se desarrolla este, la persona a cargo de su supervisión, nivel de liderazgo, las actividades concretas que deberá desempeñar la persona, los requisitos que debe cumplir para ocupar el puesto (técnicos y académicos), así como cualquier requerimiento adicional como desplazamiento, tipo de horario, necesidad de contar con vehículo propio, entre otras. Además, idealmente debe definirse en este perfil cuál es la remuneración ofrecida para el puesto.

El diseño del perfil deberá realizarse por personas de la organización que conozcan en detalle las tareas por desempeñar y las competencias necesarias para hacerlo.

Por ningún motivo este perfil se realizará cuando ya se conoce a las personas candidatas, debe hacerse previo para garantizar la objetividad.

El perfil debe ser escrito con lenguaje inclusivo para evitar que se asuma que hay una preferencia de quien ocupe el puesto.

Publicación de vacantes

A partir de la creación del perfil, se podrá diseñar un arte o documento para publicar la vacante.

Este arte debe contener información sobre nombre del puesto, indicación del trabajo/tareas por realizar, requisitos esenciales para el puesto, instrucciones para aplicar.

Debe garantizarse que estos se realicen con lenguaje e imágenes inclusivas, o sea que representen a la diversidad humana y no generen discriminación alguna.

Búsqueda de talento

Cuando una vacante busque a una persona en puestos o áreas que tradicionalmente son feminizados o masculinizados, se recomienda ser más explícitos en la búsqueda de talento. Esto puede hacerse a nivel de escritura en la publicación de la vacante, por ejemplo, colocando “editora o editor” (usando la palabra completa en vez de “/a” para reforzar el mensaje) o incluso, escribiendo un disclaimer que mencione “Estamos trabajando en ampliar nuestro talento femenino, se invita particularmente a mujeres a participar en esta vacante” o algún texto similar.

Muchas veces las organizaciones se enfrentan a retos para atraer a talento diverso en términos de género, edad, orientación sexual, etnia, condición de discapacidad, procedencia, etc. En estos casos, se recomienda hacer alianzas con organizaciones empleadoras y que reúnan a personas de estos grupos sociales, de manera que estas puedan compartir las oportunidades laborales con su público y ampliar el alcance. En otros momentos, la organización podrá crear su base de datos diversa para socializar sus vacantes.

Es importante que la publicación de la vacante se realice por diversos medios que permitan hacer llegar la información a distintas personas y ser más accesible. Empresas reclutadoras, redes sociales, sitios web, listas de distribución, bases de datos, ferias de empleo son buenos medios para hacerlo.

Selección de personas candidatas para el proceso

La organización deberá realizar algunos filtros que permitan identificar a las personas candidatas para avanzar en el proceso de reclutamiento, por ejemplo, a una entrevista o una prueba técnica.

En esta etapa, los más actuales modelos de inclusión en el reclutamiento dictan que es ideal que quienes toman decisión del proceso de contratación no tengan acceso a información sociodemográfica de la persona candidata, entiéndase: nombre, edad, género, procedencia, residencia, ni ningún otro similar, esto ya que, según estudios, el simple hecho de saber si la persona candidata es mujer u hombre ya causa un sesgos que por lo general da mayor oportunidad a los hombres de avanzar en el proceso.

Para garantizar esto, la organización puede optar por eliminar la data demográfica del currículo enviada para que quien lo revisará no tenga ese contexto, o incluso podrán diseñarse formas de aplicación anónimas, por ejemplo, pidiendo que la persona responda una serie de preguntas, escriba un ensayo o envíe una muestra de su trabajo sin indicar sus credenciales personales. En algunos casos, por ejemplo, cuando hay notas publicadas, también una persona podría copiar y pegar el texto de la nota en un documento adicional para que quien evalúa no pueda ver el nombre de la persona creadora.

Esto es fundamental de hacer sobre todo en etapas iniciales del proceso de reclutamiento para garantizar que el primer filtro considera en igualdad de oportunidades a las personas y que se hace énfasis en la experiencias, competencias y formación de la persona.

Una vez se ha verificado que las personas candidatas cumplen con los requisitos que se han establecido para la vacante, se podrá continuar el proceso y descartar a quienes no calzan con el perfil.

En el caso de que se implementen formas de aplicación como respuesta a preguntas, ensayos, envío de material, debe diseñarse una forma de calificación de la aplicación para sumar al resto del proceso.

Entrevistas

Esta es una actividad clave del proceso pues en ella los sesgos pueden tener una enorme injerencia; en este caso, es fundamental preparar el espacio para garantizar la mayor objetividad posible en él.

Lo más importante es que la entrevista que se hará debe ser una por competencias, o sea que lo que se hablará y medirá en ella debe estar basado en los requisitos que se necesitan para el puesto, las habilidades y experiencias que serán propicias para un buen desempeño. En este caso el género de la persona, su edad, la universidad de la que se graduó, ni ningún otro aspecto demográfico debe ser evaluado.

Para asegurar lo anterior, esta entrevista debe contar con una guía que se pre-diseña a la hora de crear el perfil de puesto, para garantizar que se evalúa en ella. Por ningún motivo deberá crearse durante el proceso cuando ya se conoce a las personas candidatas para evitar favoritismos.

Esta guía debe tener claridad de las competencias requeridas: habilidades técnicas, conocimientos, experiencias y habilidades relacionales. Debe realizarse con preguntas muy bien estructuradas que se dirijan en concreto a acciones concretas, experiencias pasadas o formas en que se abordaría una situación potencial. En caso de hacer preguntas vinculadas a horarios, traslados, entre otros, debe asegurarse preguntar por la disponibilidad de la persona sin asumir que por alguna razón podrá o no desempeñarse en el puesto.

Las respuestas a las preguntas deberán ser evaluadas idealmente en función de criterios objetivos y medibles a través de escalas, de forma que el desempeño de la persona candidata en ella sea relacionado con las competencias requeridas y la valoración de la persona entrevistadora.

Idealmente se debe contar con una guía de sistematización de la entrevista en la cual cada criterio sea puntuado según las respuestas de la persona candidata y al final se realice una ponderación para obtener una calificación final de la entrevista.

Es altamente recomendable que en la entrevista participe más de una persona como entrevistadora, esto con el fin de que la decisión y puntuación no se base únicamente en las percepciones de una persona y de que los sesgos intervengan en menor medida. La segunda persona entrevistadora, además, podrá fungir como vigilante de que no haya preguntas fuera de la guía o que no se aborden aspectos personales en la entrevista, lo cual es ilegal de acuerdo con la Reforma Procesal Laboral del Costa Rica.

Al cierre de la entrevista se recomienda que la o las personas entrevistadoras hagan una valoración de la persona candidata, sumen los puntajes de las respuestas y dejen una calificación de esta etapa.

Es importante aprovechar el espacio de entrevista para comentar a la persona candidata sobre la organización, sus valores, impacto y sobre todo acerca del compromiso que se tiene con la igualdad de oportunidades e inclusión. De hecho, en esta etapa se la puede comentar a la persona las previsiones tomadas en etapas anteriores y posteriores para buscar la objetividad y justicia en el proceso,

Pruebas técnicas

En algunos casos, previo a la contratación es necesario aplicar pruebas que permitan asegurar que la persona candidata cuenta con las competencias para el desarrollo del puesto.

Al igual que en la entrevista, para esta acción es elemental que se prepare con antelación, o sea cuando se crea la necesidad del puesto y no cuando se conoce a las personas candidatas.

La prueba debe ser estrictamente técnica y evaluar las competencias establecidas desde el perfil de puesto.

Deben aplicarse sin excepción a todas las personas que estén aplicando por la vacante (si es una etapa del proceso de la organización), no podrá realizarse sólo a algunas de ellas de manera selectiva.

Durante el diseño de la prueba, debe asegurarse que se crea además un método para evaluar los resultados en esta. Este método debe ser objetivo y cuantificable y al finalizar la ejecución de la prueba debe contarse con una calificación de ella.

Evaluación de candidaturas y toma de decisión

En esta etapa es altamente recomendable que más de una persona participe ya que, la toma de decisión consensuada y en la que las personas participantes deban justificar sus impresiones y calificaciones promueve la no discriminación y el no impacto de los sesgos.

Una vez aplicados los filtros, entrevistas y pruebas, se deben sumar los resultados de la persona candidata en cada etapa del proceso y generar un ranking de las personas de acuerdo con sus calificaciones. La persona con la calificación más alta ocupará el primer lugar de la lista y las posteriores le seguirán con calificaciones menores.

La persona seleccionada para el puesto deberá ser la de mayor calificación. En caso de empate en el primer puesto, las personas evaluadoras podrán discutir, de acuerdo con las necesidades del puesto, cuál de las personas podría ser más idónea para el puesto. En caso de que la decisión no esté clara, podrá realizarse alguna prueba adicional como solicitar trabajos anteriores de la persona, realizar una segunda entrevista o valoración de una tercera persona.

Cierre del proceso

Cuando se tiene a la persona candidata seleccionada, se procede a enviarle una oferta de colaboración y en caso de que la acepte se procede con los aspectos formales como firma de contrato e inducción.

Es fundamental comunicarse con las personas no seleccionadas para hacerles saber que no fueron seleccionadas en esta ocasión y animarles a participar en otras vacantes. Esto, además de ser lo más respetuoso para la persona, genera una buena imagen de la organización y el compromiso con las personas.

Contrataciones express

Si bien, es ideal que las agencias realicen en todas las ocasiones posibles el proceso de reclutamiento antes recomendado (a pesar de que podrán customizar los subprocesos), debido a la naturaleza del sector y negocio, en múltiples ocasiones seguir estos pasos no puede ser posible, por ejemplo, cuando el margen para contratación es mínimo o se necesita cubrir una necesidad inmediata.

En estos casos, para intentar garantizar que estos procesos de contratación express se hagan con enfoque de inclusión, se recomiendan las siguientes acciones:

  1. Revisar nuestras bases de datos: Comúnmente las agencias cuentan con listados de posibles personas profesionales que pueden contactar para ciertas contrataciones. Es fundamental que esta base sea revisada con constancia para identificar que tan diversa es. El plazo de revisión dependerá del tamaño de la base y que tanto varía, sin embargo, se recomienda hacer este análisis cada 3 meses. En esta revisión debe verificar, siempre que sea posible, la composición de las personas por variables de diversidad, por  ejemplo, cuántos hombres y mujeres hay, de qué edades, ¿hay presencia de personas LGBT?, ¿hay presencia de personas con discapacidad?, ¿de qué zonas o provincias son estas personas? Hacer esta revisión es clave para comprender en qué áreas es importante realizar una búsqueda activa de talento para diversificar la cartera de personas proveedoras de servicios.
  2. Alimentar nuestra base de datos con búsqueda activa: Solamente analizar la base de datos no es suficiente, es necesario que, de acuerdo con lo detectado, realicemos constantemente acciones de búsqueda de talento específico con enfoque de diversidad que nos permita alimentar esa base para futuras contrataciones express.
  3. Levantar un registro de contrataciones: Este tiene como fin identificar y analizar si estamos contratando constantemente a las mismas personas o si estamos dando oportunidades a otros perfiles.
  4. Análisis de los propios sesgos: Los seres humanos tenemos un sesgo llamado de afinidad, el cual explica que tendemos a evaluar mejor a quienes se parecen a nosotros. Es fundamental estar conscientes de la selección y toma de decisión sobre las contrataciones express ya que podríamos estar reclutando únicamente a amistades cercanas o personas con ciertas afinidades, limitando oportunidades para otras personas. Además, según estudios sobre inclusión, contar con diversidad de personas en los equipos de trabajo permite una mayor innovación que se convierte en rentabilidad y retorno de inversión, con lo cuál diversificar los equipos y personas candidatas es elemental y un buen negocio.

Temas transversales

Salarios

Para garantizar un proceso de contratación justo se recomienda evitar cualquier tipo de negociación salarial con la persona candidata, principalmente en la entrevista. Por aspectos de socialización de género, por ejemplo, las mujeres negocian menos por un fenómeno llamado la brecha de confianza.

La organización debe definir el monto a pagar por el trabajo requerido y podrá tener un margen corto para ofrecer mayo cantidad en caso de que la persona seleccionada tenga un perfil único y sea necesario retenerla. Sin embargo, la mejor práctica siempre será establecer un salario fijo y asignarlo.

El Colectivo 506
El Colectivo 506
El equipo editorial de El Colectivo 506 trabajó en conjunto para publicar esta nota. The editorial staff of El Colectivo 506 worked together to publish this article.

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